赵文权的人物成就

2004年至2006年是蓝标的第三个三年规划阶段，赵文权带领公司向董事会交上了满意的答卷。“2007年，是不是进入了一个新的规划阶段，蓝标未来有哪些战略规划？”记者问。“目前还没有，前两年我们在谈并购合作的事，没来得及考虑这个事情。”赵文权告诉记者，为了使公司更快地成长，成为基业长青的百年品牌，2005年以来的两年多时间，他们与众多跨国传播集团进行了一系列的并购谈判，直到今年春节，这轮谈判才彻底终止。“我们是开放的，我们不排斥别人谈并购，不论是并购还是被并购。但是我们有三个重要的原则。”赵文权说，第一是保留独立品牌，第二是运营主导权，第三是团队稳定。蓝标发展到现在这个阶段，其实已经站到了一个叉路口。对他们来说有两条路可选择，一是卖给外资公司，二是自我发展。在赵文权看来，自我发展，其实也很有机会。因此也就有了一年之前，蓝色光标合并致蓝经纬的事件。致蓝经纬的核心管理层基本都出身蓝标，工作方式和企业文化明显带有蓝色，这样的合并，对蓝标来说是一个很好的练兵机会。因此对于合并致蓝经纬的收获，赵文权首先提到的是，在“新的团队融合”上，积累了宝贵的经验。“融合的情况不错，现在大家不会再说你是致蓝经纬的，我是蓝色光标的。”赵文权说，其次是人才累积。公关行业人才难得，一将更难求。致蓝经纬管理层在业内都有10年左右的经验，他们做过公司，带过团队，可以独当一面，是领军型的人物。他说蓝标很快就要到2亿的年营业额，如果以5,000万营业额来划分团队，每个团队的规模都很大，需要领军型人物来管理。作为蓝标领军人、CIPRA公关公司工作委员会2007年度主任委员，赵文权实际上站在了中国公关服务行业的制高点。处此巅峰他的责任，已不仅仅是绘制蓝标的未来，同时也要纵览产业全局，为中国公共关系行业的发展而守望。他说中国公关行业目前还处于初级阶段，问题很多。最重要的问题有三个：第一是社会尤其是广泛意义上的客户群体对公共关系的认知严重不足，第二是公共关系在中国的组织里面没有站到应有的位置和高度，第三是人才的问题，全行业缺人，全方位缺人。“解决这些问题，需要时间，更需要行业行动上的努力。”赵文权说，2007年，公关公司委员会将组织若干次免费培训，为行业的人才成长尽一份力。赵文权还认为，虽然现在中国本土公关服务行业发展很快，但他对本土公关公司多少有些担心。现在来看本土公关公司在与国际公司的竞争，占了上风，新生的本土公司一路攻城略地，从国际公司手中抢夺了大量客户。总体来看国际公关公司与本土公司在中国市场上势均力等。但是由于本土公司很少有非常清晰的战略规划和达成路径，从长远看，竞争力会受到限制。这个教训已经在其他行业发生过了。中国的咨询服务类企业，很少有真正长大的，如广告公司，有的公司曾经相当大了。但是由于本土公司在成长过程中，缺乏清晰的发展战略，现在几乎都不见了，取代的是4A公司，高端客户基本上都被4A公司垄断了。赵文权说中国本土公关公司要想获得长远发展，首先要有明确的企业发展战略。从专业角度来看，要突破传统上传播与活动这两大块业务，例如危机管理、CSR、体育营销、财经公关等。但是不是每个公司都成能为全能型选手，单个公司也不可能做到每个细分专业都是业内最强。从国际公司的发展轨迹也可以看出，他们业务能力也会慢慢形成有强有弱的局面。如果以行业来分，主要有三个方面：High-tech（高科技），Consumer（消费品），Healthcare（医疗）。比如科闻100的强项在高科技领域，安可的强项是政府关系，PN的强项是高科技和医疗业务。”只有不断加强自身的核心优势，本土公司才能在市场上立于不败之地。”赵文权最后对本土公关公司的发展，总结出了这样一个忠告。